Imaginez que vous travailliez dans le département de formation et qu’un manager vous demande de développer un module e-learning de plus. En tant que professionnel de la formation, comment pouvez-vous savoir si le développement d’un module e-learning est vraiment nécessaire et utile ? Pour être pertinent, un module e-learning doit permettre de combler une ou plusieurs lacunes en matière de performance. S’il n’y a pas de lacune, alors la formation n’est pas « nécessaire » mais « recommandée ».
Cela dit, la formation est parfois exigée par la loi ou par une autre organisation, auquel cas ce n’est pas nécessaire de procéder à l’analyse des besoins. Voici quelques étapes à suivre pour analyser facilement les besoins. Pour illustrer ces étapes, prenons un exemple. Vous êtes concepteur pédagogique pour la compagnie Widget et Cie. On vous a demandé de concevoir un module de formation pour les employés du centre d’appels afin de les aider à les traiter plus rapidement.
Étape 1 : Identifier le niveau de performance souhaité.
Pour ce faire, il se pourrait que vous ayez besoin de discuter avec des personnes des RH ou des managers, et de consulter des documents tels que les SOP (Standard Operating Procedures ou Procédures Opérationnelles Normalisées), les descriptifs de postes et les directives de l’entreprise. Dans notre exemple, supposons que les directives de chez Widget et Cie indiquent que les employés du centre d’appels doivent traiter chaque appel en moins de cinq minutes.
Étape 2 : Déterminer le niveau de performance actuel.
Observez et interviewez des employés afin de déterminer le niveau de performance actuel. Chez Widget et Cie, vous observez les employés du centre d’appels et découvrez qu’ils traitent la majorité des appels en sept minutes au lieu de cinq.
Étape 3 : Déterminer l’écart entre le niveau actuel et celui que l’on souhaite.
Comparez le niveau de performances souhaité et le niveau de performances actuel et déterminez s’il existe un écart entre les deux. Chez Widget et Cie, il y a un écart de deux minutes entre le niveau de performances souhaité et le niveau de performances réel.
Étape 4 : Identifier la raison de cet écart.
C’est là que le vrai travail commence. Pour trouver l’explication d’un écart de performances, la plupart des gens commencent par observer les lacunes au niveau des connaissances ou des compétences qui pourraient empêcher les employés de faire leur travail correctement. Mais il ne faut pas s’arrêter là. Il pourrait y avoir d’autres facteurs, comme par exemple : un manque de motivation ou d’incitation, l’incapacité physique ou mentale d’accomplir le travail, le fait de ne pas avoir les outils ou l’équipement nécessaires, un manque de consignes, d’accompagnement ou de retour par rapport au travail effectué, etc. Pour trouver l’origine de l’écart, vous allez devoir enquêter, observer, interviewer, regarder les archives de la société et analyser ce que vous trouverez dans le cadre de vos recherches. Chez Widget et Cie, vous avez découvert que le système informatique est très lent, ce qui fait que les employés doivent attendre deux minutes pour que les données se chargent. Est-ce qu’une formation aiderait ces employés à traiter les appels plus rapidement ? Non. L’écart de deux minutes s’explique par la lenteur du système informatique, et non par un problème de performance.
Étape 5 : Proposer une solution de formation adaptée.
Si un manque de connaissances ou de compétences s’avère être à l’origine de l’écart de performances, vous pourrez ensuite recommander une solution de formation adaptée. N’oubliez pas qu’il existe différents types de formation : l’e-learning, les formations présentielles, les outils de travail, les guides électroniques, les SOP et le mentoring sont tous des types de formations. Il est important de noter qu’un besoin de formation n’implique pas forcément un besoin de module e-learning. Dans certains cas, le mentoring ou un outil de travail sont suffisants. N’oubliez pas d’utiliser cette approche lorsque vous recevrez votre prochaine demande de formation, puis observez le résultat.
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